Vincent Rotger. Nous avons clôturé notre exercice à fin décembre, mais s’agissant d’une entreprise cotée, nous n’avons pas encore annoncé nos résultats. En revanche, je peux vous dire qu’en 2022, Haier a été le groupe qui a connu la plus forte croissance de parts de marché en Europe, et cela depuis 2019. C’est une véritable fierté pour nous. Quand on parle d’intégration et d’acquisition, il peut y avoir des moments de perturbation. Chez Haier, l’acquisition de Candy Hoover a été faite dans un contexte de complémentarité tel, que nous avons généré de la croissance. Et c’est une grande satisfaction car ça n’était pas si simple à mettre en place. Cela est dû à la philosophie du groupe Haier qui est d’investir. Nous sommes là pour investir, nous rapprocher du consommateur, leur proposer des offres pertinentes et aller au-delà des produits avec un écosystème complet. Notre objectif est d’être dans le top 3 en 2026 et n°1 à terme en Europe.

En 2023-2024, nous allons répliquer les mêmes montants qu’en 2021-2022, soit près de 400 millions d’euros en 4 ans. A mon sens, un tel investissement industriel est inédit. Il illustre notre volonté de croissance et notre ambition de monter sur le podium et d’en atteindre la première marche. En 2021 et 2022, nous avons investi en Roumanie sur le Froid pose libre et encastrable, sur des dimensions de 60 et 70 cm. Nous avons également construit en Turquie une toute nouvelle plateforme de lave-vaisselle, en appliquant les standards les plus sophistiqués de Haier en termes d’industrie, de qualité, de productivité, etc. et mené des investissements dans notre usine de sèche-linge.
Pour 2023-2024, ce sont trois nouvelles usines qui verront le jour en Europe. Nous allons tout d’abord créer un pôle d’excellence dédié à la cuisson premium dès la fin de cette année en Turquie, pour la production de fours premium et plaques à induction, avec un focus important sur l’innovation. Cette usine sera dédiée à Haier, mais également à la marque Rosières qui a vocation à enrichir son portefeuille produit, en bénéficiant du groupe en termes d’innovation et de R&D. Nous avons par ailleurs le projet de développer une usine de lave-linge en Turquie et de renforcer notre site de production dédié au Froid en Roumanie, avec de la grande capacité et du froid premium. Nous serons sur du multi-portes avec des dimensions de 70, 83 et 90 cm et un focus très fort sur l’encastrable. 

L’encastrable chez Haier est une belle aventure, car nous sommes partis de zéro il y a un peu plus de 12 mois. Nous sommes aujourd’hui présents dans tout le retail premium et dans 70% de notre portefeuille de cuisinistes. C’est une source de satisfaction très forte. Je pense que nos clients ont été convaincus par la complémentarité de nos marques, mais aussi par la structure et la qualité de nos équipes. Nous avons un chiffre d’affaires en ligne avec nos objectifs et des marges de progression encore importantes.
En termes de lancement, nous allons commercialiser au 2e trimestre nos lave-vaisselle encastrables H20 qui constituent une véritable révolution en matière de performances. Il s’agit de la plus grande cuve du marché, mais aussi de la meilleure efficacité de lavage grâce à des bras spécifiques et une technologie de panier à couverts brevetée, avec 5 petites buses qui aspergent les couverts pour un résultat optimal. C’est aussi la meilleure efficacité énergétique avec de la classe A et la meilleure efficacité de séchage grâce au Dry Boost, un système de séchage en circuit fermé ultra performant, qui n’a pas d’équivalent sur le marché. Nous sommes sur une gamme Haier premium, avec un positionnement entre 800 et 1500 euros selon les modèles.

Nous avons la chance d’avoir une stratégie multimarque qui adresse tous les canaux de distribution et toutes les cibles de clients, ce qui nous permet de répondre à chacun de leurs besoins. Candy est une marque mass market et a donc vocation à être distribuée partout. Quant à Rosières et Haier, nous les proposons en fonction des stratégies de nos clients et adaptons notre offre. Notre portefeuille nous permet d’être extrêmement agiles et cohérents.

Nous avons effectivement 30 personnes dédiées aux cuisinistes, qui gèrent les produits, mais aussi les services et l’accompagnement de ce canal, qui inclut la relation téléphonique avec le client, le SAV, la logistique etc. En termes de commerciaux sur le terrain, l’équipe compte désormais 18 personnes, dont 4 ont été recrutées en 2022 et nous continuerons à investir sur le recrutement. Si la tendance est à la rationalisation, le groupe Haier est au contraire dans une logique de spécialisation car le métier de cuisiniste n’est pas celui du retail et il est nécessaire de le prendre en compte.

Nous avons prévu deux campagnes TV cette année, dont une qui démarre le 6 mars. Cette première campagne de notoriété vise le mass media pur et inclut donc la TV, mais également du sponsoring de vidéos on line, en billboard de replay sur la plupart des grands programmes. Cette campagne sera répétée à l’automne pour avoir une continuité dans l’investissement sur la marque Haier. Il s’agit d’une campagne multi produits, avec 3 spots de 15 secondes sur nos fours, lave-linge et réfrigérateurs, destinée à asseoir le positionnement de la marque et accroître sa notoriété sur ces produits.

Haier et Rosières sont sur deux territoires de marque complètement différents. Avec Haier, nous sommes sur une gamme de cuisson extrêmement design et technologique, avec de l’intelligence artificielle (reconnaissance automatique des aliments par caméra, sonde de cuisson sans fil, etc.). De son côté, Rosières est une marque de tradition, française qui plus est, positionnée sur le partage, le plaisir, la proximité, la couleur et développée sur le concept de « bistronomie conviviale ». Il s’agit de deux environnements différents, mais complémentaires, et tous les deux premium.

Oui et c’est un projet extrêmement engageant, en interne comme en externe, qui me tient particulièrement à cœur. Pour illustrer ce concept de bistronomie, nous allons développer une brigade Rosières, qui ira à la rencontre des consommateurs et des distributeurs par le biais de roadshows partout en France. La brigade sera constituée de cuisiniers bien sûr, mais aussi de personnalités influentes dans leurs domaines respectifs, qui illustrent la convivialité de l’univers Rosières tel que nous l’imaginons. Nous proposerons pour l’occasion un dispositif de communication dynamique, ancré dans la tradition bistronomique mais très moderne. Avec, bien sûr, un relai digital sur les réseaux sociaux afin de créer une communauté autour de la marque Rosières. A travers cette opération de démonstration et d’animation pour le consommateur, nous nous inscrivons pleinement dans la philosophie « zéro distance avec le consommateur », chère au groupe Haier. Une philosophie que nous prônons également en termes d’industrialisation avec nos usines basées en Europe.

Le programme RSE du groupe a véritablement démarré en 2019, lors de l’acquisition. Nous avons réuni toutes nos parties prenantes (employés, consommateurs, ONG, communautés locales et clients), pour qu’ils nous fassent part des critères les plus importants pour eux. De notre côté, nous avons regardé les points sur lesquels nous avions le plus d’impact et cela nous a permis de définir 4 priorités.

A commencer par la durabilité et l’impact écologique de nos produits grâce à la connectivité. L’empreinte carbone d’un produit est lié entre 30 et 80% à l’usage. Or, nous savons que le business model va changer, on ne vendra pas seulement un produit, mais un usage dans le temps. Et la connectivité nous aide énormément dans cette démarche, car elle nous permet de connaître les habitudes consommateurs, de diagnostiquer les pannes et d’upgrader les produits pour les faire évoluer et durer dans le temps. Nous sommes déjà leader de la classe A sur le lave-linge, avec l’objectif de l’être sur le lave-vaisselle et le réfrigérateur. Grâce à la fonction intelligente de nos produits, nous allons encore plus loin, en ciblant les heures creuses. C’est la raison pour laquelle nous commençons à travailler avec les fournisseurs d’électricité, afin d’optimiser la consommation énergétique des appareils de nos clients.

Le 2e pilier concerne les opérations, qu’il s’agisse de logistique industrielle, d’usines, etc. Toutes nos nouvelles usines sont aux meilleurs standards du marché en termes d’empreinte carbone, de gestion des déchets, de consommation électrique, avec un objectif de certification de l’ensemble de nos usines d’ici 2025.
Le 3e pilier concerne notre gestion salariale et managériale. Chez Haier, nous laissons la capacité à tous nos salariés de devenir de véritables entrepreneurs. Selon nous, le bien-être au travail se traduit par le fait d’être autonome, indépendant, agile et d’être maître de sa propre carrière. C’est ce qui fait notre singularité et nous sommes d’ailleurs organisés de cette façon en France. J’ai aujourd’hui 6 microentreprises dans mon organisation, autrement dit un groupe de 5 à 10 personnes extrêmement autonomes, qui prend des initiatives avec un seul objectif : zéro distance avec le consommateur. Et c’est de cette façon que nous allons continuer à développer le modèle managérial chez Haier.
Et enfin, le 4e pilier de notre stratégie concerne la protection des données, un point indispensable et d’autant plus important que nous souhaitons être le premier choix des consommateurs pour la maison connectée.

Nous dénombrons 5 millions de consommateurs connectés à l’application hOn en Europe, dont 15% en France, soit environ 600 000 utilisateurs. 30% de nos produits connectables sont connectés par les clients et notre objectif est d’atteindre 50%. Mais l’application est de plus en plus utilisée et appréciée par les utilisateurs, grâce à un contenu très travaillé et une valeur ajoutée évidente. Nous nous adossons toujours à des entreprises expertes dans chacun des domaines, comme par exemple Vivino pour les caves à vin. Le fait d’avoir une plateforme ouverte nous permet d’aller chercher des expertises dans chacun des environnements produits, illustré à travers notre programme Hideas.