Véronique Denise. Effectivement j’ai rejoint Beko France en mars 2021. C’était un contexte particulier à deux titres. D’abord, je prenais la suite de Brigitte Petit qui avait représenté Beko France avec succès pendant très longtemps et je la remplaçais également à la présidence du Gifam. Ensuite, j’arrivais en période de reconfinement. Très rapidement, j’ai été embarquée sur les sujets à traiter mais j’ai mis du temps à rencontrer 100% de l’équipe, ce qui fut assez frustrant.
Beko France, c’est 110 personnes réparties sur trois lieux : Beko France Services (BFS) à Petit-Couronne près de Rouen, l’équipe de vente qui est sur le terrain et le siège basé à Saint-Denis.
Pour comprendre une entreprise, il faut s’imprégner, échanger avec les gens. Avec la mise en place du télétravail, certains étaient là une ou deux fois par semaine, il m’a donc fallu un peu plus de temps pour « refaire le puzzle ».
Autant vous dire que j’étais ravie lorsque les gens ont pu revenir un peu plus dans les bureaux en septembre 2021. Même si nous n’avons pas pu faire tous ensemble les événements conviviaux qui marquent la vie d’une entreprise (séminaires, soirées d’entreprise, fêtes de fin d’année…). Quand vous êtes dans une entreprise depuis dix ans, ce n’est pas trop grave si vous ne voyez vos collègues qu’en visio pendant quelques mois. Vous les connaissez depuis longtemps, vous savez comment interagir avec eux. C’est très différent lorsque vous intégrez une entreprise dans un contexte hors normes tel que nous l’avons vécu.

La demande du marché était tellement forte qu’elle était disproportionnée par rapport aux capacités des acteurs industriels. Dans l’électroménager, nous avons vécu une année record comme jamais les acteurs ne l’avaient connu. Les fabricants ont réussi à fabriquer des produits dans un contexte extrêmement complexe pour les usines. Complexité pour acheter des matières premières et des composants électroniques, complexité logistique, mais aussi complexité sanitaire.
Rien qu’au sein du groupe Arcelik, ce sont des centaines de milliers de tests qui étaient réalisés au niveau des opérateurs en usines. Bien sûr que les taux de service n’étaient pas parfaits, mais nous avons réussi à répondre à une grande partie de cette demande supplémentaire du marché. Les livraisons de lave-vaisselle, par exemple, ont augmenté de 25% l’an dernier. Cette explosion de la demande succédait à la sidération de l’année 2020. Rappelons qu’en mars 2020, au premier confinement, nous avions de la marchandise qui était dans des containers sur l’eau mais qui ne pouvaient arriver à destination. C’était vraiment complexe car l’essentiel de notre activité se fait en direct usines.

Nous avons passé l’année 2021 à gérer nos urgences, à savoir répondre à la demande de nos clients, avec des équipes supply chain qui étaient sous tension sur des questions extrêmement opérationnelles : « Où est mon container ? Où est le bateau ? Est-il bien parti ? »
Et dans le même temps, il fallait continuer à travailler sur la stratégie à plus long terme : renouvellement de nos gammes, accélération sur la dimension éco-responsable, positionnement des marques, nouvelles campagnes de communication à partir du mois d’aout dernier… 2021 fut extrêmement intense mais aussi très chargée en termes d’actualité produits pour Beko France.
Notre activité a enregistré un niveau record, d’autant que nous avions décidé d’arrêter l’activité Télévision qui représentait encore quelques millions d’euros de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, l’activité de Beko France, c’est 90% de Gros Electroménager et 10% avec le Petit Electroménager et l’Audio. Outre les performances du GEM, en 2021, le PEM s’est très bien comporté et nous avons pris des parts de marché sur plusieurs catégories. Cela a été plus délicat sur l’Audio en raison de ruptures plus complexes au niveau des approvisionnements.

L’ensemble des acteurs du marché a compris que les choses avaient changé. On voit un certain nombre de groupes d’électroménager investir industriellement en Europe et en Turquie, par exemple. Il y a bien une compréhension que la dépendance de l’Asie va continuer à être complexe à court et moyen terme.

Dans ce contexte, la Turquie, qui est à 10 jours de bateau des ports français est plutôt bien placée. Le marché turc, qui était le marché originel du groupe Arcelik ne représente plus qu’un tiers de son activité et cela sera probablement encore un peu moins en 2022. Les investissements sont clairement tournés vers l’international : l’Europe, mais aussi les Etats-Unis et l’Asie du Sud-Est au travers de la joint-venture avec Hitachi.

La stratégie actuelle du groupe est d’une part, d’accroitre ses capacités de production et d’autre part de se positionner avec davantage de proximité des marchés. En ce qui concerne l’Europe, nous renforçons les capacités de notre important site industriel en Roumanie qui est à 3 jours de transport de la France. Historiquement, le groupe y avait acheté une usine de froid ainsi que la marque Arctic. En 2021, une nouvelle usine de lave-linge ultra moderne a été créé sur place. Nous venons également d’implanter en Roumanie le stock européen des pièces détachées. Ajoutons à cela qu’en juillet 2021, un site industriel situé à Maniza, près d’Izmir et à une vingtaine de kilomètres de la mer, a également apporté au groupe Arcelik une capacité industrielle supplémentaire en froid et en lavage.

C’était effectivement une des spécificités de la filiale française à la différence des autres qui, pour la majorité, se sont d’abord développées au travers des marques du groupe. Aujourd’hui, c’est une partie minoritaire de notre activité et ce le sera de plus en plus. Elle n’a pas vocation à être arrêté, mais nous allons vers une limitation de cette activité à des partenaires stratégiques.

L’encastrable est l’axe de progrès majeur et d’investissement. En 2021, nous avions lancé une vaste campagne Beko à la télévision volontairement centrée sur les appareils encastrable phares (fours, table de cuisson, lave-vaisselle intégrable et froid) de l’univers de la cuisine.
Notre stratégie est de communiquer encore plus fortement sur nos marques en 2022 et lors des prochaines années. Du 27 février au 27 mars, la marque est revenue sur les écrans avec une campagne puissante mettant en scène nos innovations tels que les fours AeroPerfect mais aussi les nouveaux réfrigérateurs HarvestFresh. Un volet digital a complété la campagne TV. Une nouvelle vague est prévue pour la rentrée prochaine.
Je tiens également à souligner que Beko, est la seule grande marque du marché accessible dans son positionnement prix à communiquer de manière massive à la télévision. Beko vient aussi de signer un partenariat avec Quitoque, spécialiste de la livraison à domicile de panier repas prêts à cuisiner. Au travers de l’offre imaginée avec eux, les consommateurs faisant l’acquisition d’appareils Beko peuvent recevoir des paniers offerts. Tout un programme éditorial a également été conçus pour animer l’opération en digital et sur les réseaux sociaux.

Cette opération s’inscrit dans la continuité des campagnes « Eat Like a Pro » initiées par Beko depuis plusieurs années. L’idée centrale, c’est d’une part d’aider les gens à mieux manger mais aussi de les sensibiliser au gaspillage alimentaire.
En parallèle, nous communiquerons sur l’éco-responsabilité tout au long de l’année. Le sujet est aujourd’hui capital pour nos marques du comme en témoigne, par exemple, le lancement cette année en avant-première par Grundig du lave-linge FiberCatcher, premier du genre à être équipé d’un filtre qui retient les microplastiques. Chez Grundig, l’actualité, c’est l’électroménager pose-libre avec toutes les nouvelles gammes mais aussi l’encastrable. L’année sera riche en nouveautés à découvrir. Si le groupe à fait le choix cette année de ne pas être présent à l’IFA de Berlin, nous irons à la rencontre des cuisinistes en exposant pour la première fois au salon EspritCuisine à Paris, avec un stand Grundig.

Nous sommes en train d’écrire une nouvelle stratégie dans le domaine des Services, il est donc un peu tôt pour vous en parler. En revanche, je peux vous dire que nous venons de tester avec deux partenaires, un distributeur et une entreprise de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), une initiative visant à récupérer des produits que la distribution à l’habitude de jeter. Des produits ayant une panne à la mise en service (PMS) notamment. Ainsi, sur les lots que nous avons récupérés, 80% des produits étaient réparables et donc vendables.

Fort de ce test, nous allons passer à une vitesse supérieure visant à « industrialiser » cette démarche. L’idée c’est d’éviter à certains produits d’aller systématiquement dans la filière des déchets lorsqu’ils peuvent aller dans une filière de réemploi. Dans le terme RSE, il n’y a pas que l’éco-responsabilité, il y a aussi la dimension sociale. Nous sommes entrés dans une économie circulaire, il faut aller au bout de la démarche…